خمسة دروس من السلطات البلدية البريطانية

يمضي معظم المسؤولين المنتخبين، وهم بالآلاف، جزءا كبيرا من وقتهم في الاستماع إلى الناخبين والتحدّث إليهم، بما يفوق بكثير ما يقوم به نظراؤهم على الصعيد الوطني. الكلام الذي يتلقونه في غاية الأهمية لتلقف التغييرات الطارئة على نظرة الناخبين إلى السياسات الحالية.
فاستيعاب آرائهم والتعامل معها على نحوٍ صحيح، يساعد ليس فقط في الحفاظ على ازدهار البلدية المحلية، بل يدعم السياسة الوطنية ككل.

الدرس الثاني: الحجم مهم... كذلك الأمر بالنسبة إلى الصوت السياسي المشترك 

غالبا ما تكون الحكومة المحلية هي الجهة التي تتحمل وطأة الخفوضات الحاصلة في تمويل الحكومة المركزية.

جلبت معها الحكومة الائتلافية المنتخبة في المملكة المتحدة عام 2010 ما ينوف على عقدٍ من التقشف، حيث خفضت الحكومة المركزية تمويلها للسلطات البلدية المحلية، ومن ضمنها السلطة المحلية التي أتبع لها، بنسبةٍ تصل إلى 64 بنسا من كل جنيه إسترليني كنا نتلقاه.  عندما تتلقى دخلا يعادل 36 بنسا فقط من مصدر تمويلك الأساسي مقارنةً بالجنيه الإسترليني الذي كنت تتلقاه في السابق، فإنّ ذلك قد يصبح تهديدا وجوديا للبعض. ففي العام الماضي، حدّدت "جمعية الحكومة المحلية" أسماء 168 سلطة محلية لن تحظى بتمويل أساسي بتاتا.

في بداية الأمر، دمجت بعض السلطات المحلية الخدمات كي تحقق وفورات الحجم (خفض التكلفة من خلال زيادة الإنتاج)، ومن ضمنها السلطة المحلية في وسط لندن حيث اجتمعت ثلاثة أحياء بغرض تقاسم إدارة الخدمات الرئيسية. لكن هذه التجربة الثلاثية في غرب العاصمة فشلت، حيث انهارت العلاقات السياسية وعادت الى صيغتها الأصلية.

كان أحد الحلول البديلة المطروحة أكثر تطرّفا. إذ دمجت السلطات البلدية تماما لتخسر فرديتها في سبيل تحقيق أقصى قدرٍ من وفورات الحجم، والأهم، ترافق ذلك مع مواءمة لهيكلية صنع القرار السياسي مع السلطات الجديدة بهدف تفادي تجربة ثلاثي غرب لندن الفاشلة.
أبرز مثل على ذلك، ما جرى في الساحل الجنوبي في أبريل/نيسان 2019 حيث ألغيت تسع سلطات محلية في مقاطعة دورست بسبب التغييرات غير المتوقعة التي شهدتها لتحلّ محلها اثنتان فقط. هذه الحال ليست فريدة بالطبع، إذ يواجه العديد من البلديات الأخرى في الداخل موجات التغيير، حيث تضطر إلى القيام بإعادة هيكلة جذرية كي تنجو بنفسها.

الدرس الثالث: ربّ ضارةٍ نافعة

يحمل الانخفاض الكبير في الموارد تحدياتٍ كبيرة معه لكنه يحمل معه الفرص أيضا.
صحيح أن الابتكار قد يستغرق وقتا، ويمكن أن يترافق مع النجاح وكذلك الفشل، والدروس لنتعلم منها. ففي ظل وجود العديد من السلطات المحلية ذات الأشكال والأحجام المختلفة والمنتشرة في كل أنحاء إنكلترا، تتوفر أمامنا فرصة أيضا للتعلّم من أمثلة عديدة عن الممارسات الجيدة وعن الابتكار. 

أحد المجالات الرئيسية التي يمكن أن يكون ثلاثي الإفادة هو العمل على تحقيق انبعاثات كربونية صفرية، من خلال مشاريع تحقق وفوراتٍ مالية، جنبا إلى جنب مع تقليل انبعاثات الكربون و/أو نتائج بيئيةٍ أخرى، بالإضافة إلى نتائج أفضل لناخبيك.

على سبيل المثل، تعاني بيروت من مشكلة مزدوجة تتمثل في إدارة النفايات والنقص في إمدادات الكهرباء. عندما كنت رئيسا لهيئة نفايات غرب لندن، واستجابةً لارتفاع تكاليف مطامر النفايات والرغبة في تحقيق نتائج أكثر حرصا على البيئة؛ كهيئة، قدمنا حلاً بالشراكة مع القطاع الخاص. نتج من ذلك نظام فعّال لجمعٍ النفايات، يعتمد طريقة نقل النفايات باستخدام قطارات كهربائية ذات نسبة منخفضة في انبعاث الكربون إلى معمل فعال يولّد الطاقة من النفايات.

أدى ذلك النظام الجديد إلى تصفير حجم النفايات التي تذهب إلى المطمر، وإلى زيادة في إعادة التدوير في وقتٍ كان يتم توليد كل من التدفئة والكهرباء وتقديمها للمباني المجاورة للمنطقة الصناعية حيث يقع المعمل. علاوةً على توفير التكاليف على السلطات المحلية المشاركة، بات في وسع الأعضاء الذين قرروا اقتراض الأموال بفائدة منخفضة العمل أيضا كمصرفيين استثماريين، وتقديم القروض للشريك الخاص الذي ينفذ مشروع البنية التحتية.

هكذا، ولّد المشروع مكاسب مالية إضافية، بخفضه التكلفة الرأسمالية والغاء الحاجة الى مقرضين ذوي كلفة أخطار عالية. كان المشروع لا يزال ينتج أرباحا في العام الماضي، مع ارتفاع أسعار الكهرباء، ليحقق في الواقع مكاسب للسلطات المحلية المعنية قُدّرت بـ 8,1 ملايين جنيه إسترليني (أي أكثر من 10 ملايين دولار).

ما هذا سوى مثل واحد من آلاف الأمثلة عن الابتكار، التي جُرِّبت واختُبرت وهي جاهزة لاستنساخها، وتشمل تحقيق نتائج صحية أفضل وتحسين متوسط العمر المتوقع وتعزيز الاستقلالية، وبالتالي تقليل الاعتماد على خدمات السلطة.

الدرس الرابع: يمكن للحكومة المحلية أن تكون مبادرة بإقامة المشاريع

إذ أوردت مثلا عن الشراكة بين القطاعين العام والخاص، ففي مقدور السلطات المحلية نفسها أن تكون تجارية وثمة فرصة كبيرة للسلطات المحلية في العالم العربي المليء بروّاد الأعمال لتبني هذا النهج في إنشاء مشاريعهم الخاصة التي لا تبتغي الربح (أي تعود جميع الأرباح إلى مساهم أوحد، السلطة المحلية).

جاء قطاع الإسكان في إنكلترا في طليعة هذا التغيير. فالسكن هو أحد أهم الاحتياجات الأساسية لناخبينا. ولطالما تمحور التحدي الذي يواجه السلطات المحلية في تلبية حاجة السكن حول الاقتراض الحذر. لقد كانت ضوابط رأس المال مفرطةً في القيود التي تفرضها على مدار سنوات عديدة، لكن قانون المحلية الذي صدر عام 2011 سمح للسلطات بتأسيس شركاتها الخاصة.

ليس سرّا إنّ هناك أموالا سوف تُجنى من تطوير العقارات. لكن المجالس المحلية كانت تضطر ولسنوات الى التفاوض والتسول وتقديم العون المالي للحصول على المساكن المطلوبة كجزء من إنشاءات أوسع كانت تديرها شركات خاصة كبيرة، فيما كانت تلك الشركات تحتفظ بالأرباح، فيما تحصد السلطات المحلية المشاكل المتفاقمة التي ترافق الانشاءات الجديدة. 
 

لكن أوان التغيير قد أزفّ. ففي نهاية عام 2016، قام نحو 98 مجلسا، وهو عدد يمثل أكثر من ربع مجموع عدد المجالس المحلية، بإنشاء أو كانت تفكر في إنشاء شركات إسكان خاصة بها، مقارنة بسبعة مجالس فقط، قبل ذلك بعامين فقط. وارتفع هذا الرقم إلى أكثر من 80 في المئة من عدد المجالس الإجمالية في حلول عام 2021.

تستخدم بعض السلطات المحلية، كتلك التي أتبع لها في إيلينغ، الشركات لتوفير مساكن تراعي اختلاطا أكبر بين فئات السكان لتلبية احتياجات الناخبين المحليين، وبناء منازل على أسس ومعايير جودة أعلى. إنه جزءٌ من وعدٍ طموح بـبناء 2500 منزل بأسعار معقولة حقا على مدى السنوات الأربع المنصرمة وقد وفت السلطة المحلية بوعدها.

ولكن كما هي الحال مع أي مشروع، إلى جانب قصص النجاح، هناك قصصُ فشلٍ موثّقة جيدا أيضا. لذلك، من المهم أن تتنبه السلطات المحلية، وهي تقوم بدور المقاول، إلى أنه في إمكانها تحقيق ربح واستعادة الإيرادات المالية والاجتماعية، كما أن العكس ممكن أيضا، إذ يمكن أن تتكبد خسائر وتواجه قوى السوق الخارجية، مثلها في ذلك مثل أي شركة. فمن الضروري، والحال هذه، أن تتمتع تلك السلطات بخبرة تجارية وأن تساهم مساهمةً نشطة لضمان النجاح.

  ولكن كما هي الحال مع أي مشروع، إلى جانب قصص النجاح، هناك قصصُ فشلٍ موثّقة جيدا أيضا. لذلك، من المهم أن تتنبه السلطات المحلية، وهي تقوم بدور المقاول، إلى أنه في إمكانها تحقيق ربح واستعادة الإيرادات المالية والاجتماعية، كما أن العكس ممكن أيضا، إذ يمكن أن تتكبد خسائر وتواجه قوى السوق الخارجية، مثلها في ذلك مثل أي شركة. فمن الضروري، والحال هذه، أن تتمتع تلك السلطات بخبرة تجارية وأن تساهم مساهمةً نشطة لضمان النجاح.

الدرس الخامس: ضع هدفا نصب عينيك واستخدم كل بنس لإحداث التغيير
قال هيراقليطس: الثابت الوحيد في الحياة هو التغيير.

يلعب السياسيون في السلطة المحلية دورا مهما جدا في توفير القيادة وتقديم الرؤية لما يبدو عليه هذا التغيير، القيادة تعمل لتحديد طبيعة الحاجات، وإلاّ فإنهم يخاطرون بأن يفرض التغيير عليهم فرضا، بدلاً من أن يكونوا المحركين له.

فكل شخص في العالم يحتاج إلى هدف يطمح إليه – سبب يحمله على الاستيقاظ كل صباح. والسلطات المحلية لا تختلف في ذلك عن الأفراد، فلديها موظفون، ولديها شركاء، ولديها ناخبون، وجميعهم يحتاجون إلى رؤية للاصطفاف وراءها ويحتاجون لتوضيح معالم الطريق الذي تسلكه.

قد لا يتفق هؤلاء الأشخاص مع نظرة السلطات المحلية دائما، وقد يتصف الأمر بالصعوبة في بعض الأحيان، أو قد تحتاج تلك السلطات إلى أن تكون عملية كي تتفادى العقبات التي لم تكن في حسبانها طوال الطريق، لكن الفشل في التخطيط يرقى إلى مرتبة التخطيط للفشل.

تشير "جمعية الحكومة المحلية" إلى أنه "توجد في صلب الديموقراطية المحلية السليمة قيادة سياسية فعّالة يرفدها أعضاء مجالس مجهّزون، ومدعومون، ومَرنون، على نحو جيد وواثقون من القيام بالتغيير".
لا فائدة من وجودك في السياسة إذا لم تستطع النظر إلى فترة ولايتك وإظهار الفرق الذي أحدثته، على أمل أن يكون ذلك التغيير إيجابيا!

لتحقيق ذلك، يجب التفكير، بالإضافة إلى الخطة والبيان اللذين أعددتهما جيدا، في الطريقة التي تستفيد فيها من كل فلس تُنفقه لتحقيق هذه الأهداف. يرى كثيرون أنّ الموازنة المتوازنة هي غاية في حدّ ذاتها، في حين يرى أولئك الذين يحدثون تغييرا ذا مغزى، أن الموازنة وسيلة للقيام بذلك التغيير.

وغالبا ما يفكر أعضاء المجلس في إنفاقهم الداخلي، لكن لإحداث التغيير، عليك التفكير أيضا في قدرة الوكالات الحكومية الأخرى الشرائية داخل منطقتك، التي تتمتع عادةً بأهمية أكبر، والشراكات القائمة، وكيفية العمل معا لتحقيق نتائج أكثر فائدة وأفضل قيمة.
لا يعتبر مبدأ القيمة المثلى مبدأ جديدا، فلقد تطوّر تقديم الخدمات مع القطاع الخاص إلى درجة كبيرة، على مرّ السنوات. بدايةً، كان يجب على المجالس التفكير في الطرف الذي كان يقدّم الخدمة المحددة بأفضل الأسعار، ولكن لن يتفاجأ العديد من القرّاء من سماع القول: إنّ أفضل سعر لا يعني عادةً أفضل خدمة!

هكذا جاء مفهوم القيمة المثلى ليأخذ في الاعتبار السعر والمواصفات، ويوازنها في بطاقة قياس الأداء لمنح العقود. وبات من الممارسات المعتادة الآن أن تنظر المجالس إلى "القيمة الاجتماعية" وتمنحها ترجيحا كبيرا – وهي فكرة أن تنفق الشركات الخاصة من الأرباح على موازنات المسؤولية الاجتماعية للشركات محليا بما يتماشى مع أهداف المجلس، بما في ذلك دعم التوظيف المحلي والمشاريع المجتمعية وتقليل انبعاثات الكربون.

يعمل هذا النهج على نحو أفضل عندما تكون السلطة البلدية واضحة أمام المقاولين في شأن ما تعتز به من حيث القيمة الاجتماعية، ولا بدّ أن يترافق ذلك مع أهداف واضحة تُدار بالطريقة نفسها التي يدار فيها أي جزء آخر من العقد، عوضا من الطريق العشوائية للوصول إلى الهدف. 

لكي تكون عنصرا فعّالا في إحداث التغيير الإيجابي ينبغي لك كسياسي، في ادارة محلية، أن تقدم قيادة قوية وواضحة، والانخراط في المجتمع الذي تمثله، وتزويده خدمات جيدة التنظيم ومموله على نحو جيد. وعليك أن تلعب دورا تجاريا شديد التركيز والتصميم لكيفية إنفاق الأموال المتاحة، وبذلك فقط تكون هناك فرصة حقيقية لأن تكون محركا فاعلا للتغيير الإيجابي المنشود.